Culturele competentie wordt onder de zachte vaardigheden of ‘soft skills’ geschaard. Soft skills zijn persoonlijke en sociale eigenschappen die je nodig hebt om succesvol te zijn, die omschrijven hoe je uitdagingen aanpakt, met mensen omgaat en je werk organiseert. In een multiculturele context geldt een extra laag aan complexiteit. Je collega beziet de wereld anders, geeft feedback die niet begrepen wordt of veel harder binnenkomt dan bedoeld, heeft een ander beeld van goed leiderschap of van een deadline. Kortom: culturele competentie vraagt zowel kennis, sensitiviteit als flexibiliteit.
Toch wordt deze competentie vaak afgedaan als soft gedoe. Aandacht voor culturele vaardigheden is regelmatig één van de eerste zaken die sneuvelt, als een bedrijf of organisatie de broekriem aan moet halen. De vraag is of dit wel terecht is en of het hebben én gebruiken van culturele competentie op de werkvloer zich niet gewoon terugverdient in klinkende munt?
Een mooi voorbeeld hiervan is het verhaal van Vasco Silva, een Portugese manager die een dochteronderneming opzette voor een Portugese multinational in Angola, Afrika. De eerste jaren ging alles voorspoedig met een jaarlijkse verdubbeling van de omzet. Het betrof een technisch bedrijf, dus Silva had een interne technische opleiding opgezet. Hij had een goede personeelsselectie, HR-procedures, en een gezond salarishuis met ondertussen 80 werknemers: Silva volgde alle ‘best management practices’.
Zulke ‘best management practices’ vormen een goed begin, maar zijn vaak niet voldoende in een multiculturele context. Silva en zijn managementteam kwamen hier op schokkende wijze achter. Een spontane staking van werknemers liet duidelijk zien dat er grote gaten waren gevallen in de interne communicatie.
Een diepgaand proces van culturele bewustwording, onderzoek en competentie opbouw volgde. Silva en de werknemers transformeerden de interne organisatie en zetten een orgaan op voor de culturele dialoog. Besluiten werden beter, nieuw leiderschap ontpopte zich en er ontstond een radicaal andere informatiestroom. Dit maakte het werk uitdagender en uiteindelijk ook veel prettiger voor alle lagen van de organisatie, van de landendirecteur tot de laatste werknemer aan toe.
En de klinkende munt? Die volgde direct. Analyse van de cijfers liet zien dat het verzuim van werknemers daalde van 2,4 naar 0,7 %. Belangrijker nog (met name voor een bedrijf dat intern mensen opleidt): het personeelsverloop kelderde van 2,9 naar 1,1 en nog een jaar later zelfs naar 0,6 %.
Neem daarbij in ogenschouw dat de directe vervangingskosten gemiddeld oplopen tot 50% tot 60% van het jaarsalaris van een werknemer. De totale kosten in verband met verloop variëren van 90% tot 200% van het jaarsalaris (volgens studie van de Society for Human Resource Management SHRM).
Kortom: aandacht voor culturele competentie vormt niet alleen een fascinerende reis maar wordt eveneens omgezet in financieel voordeel voor een team of organisatie.
Zie het volledige boek: https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-031-45403-5
